博睿聯行品牌全案服務
重構企業業務發展戰略矩陣
打造房產后市場服務跨界增長新紀元
【項目背景】
博睿聯行，雄踞內蒙古包頭的房產代銷王者
博睿聯行2013年成立，公司主要從事房地產代銷行業，布局內蒙古包頭市市場，年營業額1.4億，現有員工800人，一度占據包頭市75%左右的市場份額，幾乎壟斷區域第三方代銷公司的市場份額。
l 業務方面：以住宅商品房代銷為核心，兼營地產產品策劃及營銷推廣業務，擁有較為完整的地產住宅營銷業務結構。
l 客戶方面：由本地中小客戶起家逐步構建了包含萬科、碧桂園等頭部企業的客戶群。
l 業態方面：涵蓋了高中低的多個業態的住宅產品業態，具備較高的各業態代銷服務能力，順利拿下萬科包頭代銷項目。
雖然博睿聯行在區域、在業內已經做到如此優秀，但在房地產的大環境變局下，行業及企業也迎來了前所未有的挑戰。在未來房地產增長總體量受限且主要聚焦一二線城市的大趨勢下，位居三四線城市的博睿代銷在未來將面臨較大的生存考驗。房地產頭部企業規模日趨集中，頭部客戶的議價能力愈加強勢，博睿也將面臨主流客戶源的錯位，發展潛力受限。
房地產市場大環境下行態勢，企業如何突破代銷業務發展瓶頸？尋找創新業務模式，實現持續性增長，是包括博睿在內的企業面臨的困境和難題。
【歐賽斯服務成果】
歐賽斯經過3個月的研究分析與戰略發展方向的探究，針對博睿的發展戰略目標、發展周期、關鍵指標等做了系統化戰略布局：
一、博睿聯行“12353戰略”
指引企業系統化發展戰略升級
對博睿未來3年的戰略目標給出清晰的界定，引導企業全方位轉型升級。
l “1”就是一個戰略方向：即博睿要成為內蒙古最受尊敬的房地產綜合增值服務商
l “2”就是兩個戰略目標：未來3年博睿要實現的主要戰略目標，一個目標是銷售代理業務成為內蒙古第一品牌；第二個目標是物業完成300萬m2管理面積，實現包、呼為中心的業務布局。
l “3”是三個層次的業務：
提高業務 - 銷售代理；
拓展業務 - 物業管理；
成長業務 - 教育業務。
即博睿要在未來3年形成層次清晰、重點明確、種類完善的業務結構，為實現上述戰略目標和向長期遠景邁進奠定基礎。
l “5”是五個工作重點：即博睿要在戰略方向指導下，牢牢抓住五個重點環節：業務升級；業務轉型；品牌運作；區域拓展；組織保障。
l “3”是“三個水平提升”：即博睿通過3年的戰略實施，要實現“品牌影響力”、“核心競爭力”和“銷售業績力”水平的明顯提升。
二、業務模式多元化升級
1+1雙輪驅動品牌戰略，構建博睿持續穩定的業務發展軌道
以代理營銷+物業服務的雙核心業務并駕發展，以代理營銷升級強化企業現有核心能力及對外競爭力，為企業其他戰略業務拓展儲備足夠的資金，嫁接足夠的資源。以物業服務構建博睿未來持續穩定的現金流收益能力，與代理營銷的優勢資源互補，構建雙業務的良性發展。
、
三、合伙人模式構建
解決人、財、管三方面的戰略升級問題
以項目合伙人制度為核心，構建新型的代銷管理模式，公司從管理職能到賦能功能，扁平化管理層級，并從資金投入、管理效率、風險控制、人才積淀等多個方面。
四、品牌化系統升級
構建博睿系統化核心價值體系
梳理并升級博睿聯行母公司及各子業務的核心價值理念。
集團母公司：塑造了包含企業愿景、使命、價值觀的三維一體的企業文化，傳達對內對外的戰略目標、運營理念、行動準則，使企業內部有清晰的行動指南，使外部合作伙伴對博睿有深刻明確的定位認知。
集團子業務：劃分營銷、物業、教育3大業務體系，打造系統化的品牌核心價值體系，塑造全新的品牌價值識別體系。
【項目挑戰】
就目前的市場行情，綜合博睿聯行企業內部情況來看，當前博睿面臨著業務發展、人才儲備、現金流、管理模式及品牌力等幾大重大問題亟待解決。
1. 當前代銷主營業務發展受限亟待戰略突圍
基于地產行業和代銷業務下行的大環境、業內競爭和自身發展模式的諸多因素，博睿聯行的主營業務發展受限，可以預見在未來代銷行業萎縮和第三方代銷商競爭逐步激烈的情況下，單一代銷的模式必然無法長久發展，孤注一擲，偏居一隅，必然會被不斷發展中的市場擠壓生存空間。
另一方面，博睿代銷業務尚未標準化，規?；焖偻卣節摿κ芟蕖?/span>
2. 人才階梯儲備扼制企業拓展戰略步伐
地處三四線城市，城市新引力逐步下行，大量精壯人口外流，尤其是高知人才，多是赴發達地區尋求更好發展前景，加上代銷行業甚至整個地產的下行，行業盈利能力下滑，行業新引力逐步降低，如此等等導致企業人才儲備困難甚至慢慢流失。
3. 傳統公司制項目運營模式拖累資產運營重型化
基于地產行業重資產多墊資的合作與資金流操作模式，對代銷企業的資金投入造成了很大的壓力，尤其是增值受限、競爭加劇、費率下滑、成本上升等多重壓力下，房產企業的資本壓力更甚，更加上開放式業績下滑，欠款現象以資抵債更是常見，給代銷企業的資金周轉和盈利能力造成空前壓力。
4. 管理模式企業拖累現階段發展步伐
傳統雇傭關系的管理模式和公司主導的項目運作模式，權責利分配不均衡，跟博睿當下發展戰略不太匹配，已較大程度上限制了戰略業務拓展上的可能。
公司管控就意味著公司投入全部資金，導致公司陷入項目運作重資產和地產行業連環債的泥潭，另外一方面風險與收益平等，員工承受很低風險固然也只能得到穩健的固定收益，也造成了對人才吸引力不足，不足以支撐業務的拓展。
多層級化的作業管理模式，第一帶來效率上的折扣，一線人才無法得到更多的鍛煉和發揮，第二帶來了多層級的項目提成，進一步惡化了中下層員工的收益水平，進一步降低人才吸引力。
5. 企業及業務的品牌力缺失，核心價值體系化傳播不足
原有品牌積淀不足：7年的高速發展，博睿深深受益于包頭房地產市場的迅猛增長，面向B端開發商，以人際關系和案場銷售力為核心的競爭力，多是以運營口碑和個人品牌（老板及關鍵管理層）構筑的，相對缺乏明確的企業品牌和業務核心能力的對內外溝通。
6. 企業發展前景的認知消極，團隊凝聚力及能動性降低
企業上下在企業未來的發展方向與步驟的認知統一性較低，對企業的實力及資源認知不夠清晰，對現有業務發展前景及職業發展前景多持消極態度，在未來的發展中將會很大程度上限制企業的發展動力和員工的工作積極性。
基于此，歐賽斯團隊對以下幾個問題做了深度思考：
1. 企業最大風險來自外部環境，在目前的大環境下，博睿發展面臨哪些威脅和未來發展有哪些機會？
2. 市場成熟度增加，新房代銷行業關鍵驅動和成功因素綜述是什么？
3. 博睿企業內部的資源稟賦有哪些？
4. 博睿可以在哪里競爭和如何競爭？
5. 新技術、新變化的不斷涌現，博睿如何使增長持續下去？
【調研】
歐賽斯項目團隊對博睿的內外部環境，即所在的房地產代銷行業產業鏈、企業內部情況等進行了一次全調研。
一．代銷行業產業鏈調研
在整個房地產的產業鏈上，代銷是位于房地產開發商下游的第三方服務機構，對房地產新房市場有著絕對依賴屬性，可以說地產興代銷興，地產衰代銷衰。
房地產市場大環境下行態勢重塑代銷發展格局
中國房地產行業從增量時代進入存量時代，代銷行業上游產業鏈供應市場格局巨變。
1. 銷量趨于穩定，價格增長平緩，代銷業務供給量增長空間受限
2019年，商品房銷售面積171558萬平方米，比上年下降0.1%，商品房銷售額159725億元，增長6.5%，其中住宅銷售額增長10.3%，辦公樓銷售額下降15.1%，商業營業用房銷售額下降16.5%，進入周期性下行通道。
2. 未來10年房地產將依舊處于平穩增長，代銷業務行業將維持穩定的規模
6大因素3大需求將維持中國房地產體量平穩過渡。6大因素即城鎮化進程、城市人口遷移、住房消費升級、居住條件改善、經濟增長帶動；3大需求即城市新增人口需求、城市改造需求、居住改善需求。
6大影響要素
l 城鎮化推進：2018年我國城鎮化率59.6%，仍處于快速發展階段，預計未來城鎮化率年均提升1個百分點、年均1300萬農村人口轉變為城鎮常住人口。
l 城市人口遷移：2000-2015年城-城流動人口占全國流動人口比例從20.8%持續增加至37.9%。未來，城市間經濟發展不平衡將推動人口持續從欠發達城市向較發達城市遷移。
l 住房消費升級：住房品質需求的升級、居住區域流動的升級，中小城市向核心城市及都市圈升級，老區舊宅向新區新宅升級，品牌化服務需求升級。
l 居住條件改善：住房質量改善，老房換新，2015年城鎮有41%的房子建于1999年以前，主力置業人口上移，預計2045年以前核心置業人口維持在5.5億。
l 經濟增長帶動：2018年人均GDP不足美國1/6、日本1/4，6.6%的實際GDP增速位居世界前列，居住消費潛力將持續增強。
l 家庭結構小型化：隨著現代城市生活方式的滲透，傳統家庭工程弱化，加上婚姻觀念、適婚性別比例失衡，將進一步強化家庭結構小型化發展。
3 大住房需求：
一是城鎮人口增長需求，受益于城鎮化推進和城市間人口遷移增加。
二是城市更新改造需求，受益于住房質量提升和住房消費區域升級。
三是居住條件改善需求，受益于置業人口中改善群體占比提高，經濟增長帶動住房消費增加，住房消費升級以及家庭結構變化導致的家庭小型化。
3. 區域增長兩極化加劇，一二線城市將成為未來增長的主力，即意味著代銷行業未來的主力在一二線城市
一線城市總體強勁，北上廣深自年初降準后率先走出低迷，整體銷售面積和銷售金額分別同比增漲13%、20%。北京扭轉2018年銷售負增長態勢，保持高熱度上海及深圳市場均較2018年熱度更高，銷售增速則相比面積增速有明顯區別，二三線呈現與2018年相反的格局。
二線城市搶人大戰效果持續顯現，其銷售面積和銷售額同比分別增長3%、13%，較2018年分別提升了6個百分點和2個百分點；銷售面積和銷售額正增長的城市分別為14個、20個，主要受均價上漲影響。
三四線城市，除個別大城市群沿海城市外，內陸城市由于經濟發展潛力、人口結構、人流流失等諸多因素影響，周期型城鎮化紅利逐漸式微，長遠發展潛力的衰頹之勢已經呈現。
未來10年中國房地產需求量梯度分布
4. 國家宏觀調控，堅持“房住不炒”，以積極的貨幣政策和穩健樓市調控給房地產降溫，也進一步限制了代銷行業發展空間。
2020年國家宏觀調控部分政策
l 央行 2.22：保持房地產金融政策的連續性，一致性和穩定性
l 銀保監會 2.25：房地產金融政策沒有調整和改變，但是會對好房地產市場融資情況進一步檢測，動態掌握。
l 央行 5.15：堅持房子是用來住的，不是用來炒的定位和不將房地產作為短期刺激經濟的手段“要求”保持房地產金融政策的連續性、一致性、穩定性。
l 銀保監會 3.17：只要保持在總體房貸政策的范圍內，每個地方可以對“一城一策”的原則進行調整。
l 政治局會議 3.27：積極的財政政策更加積極有為，穩健的貨幣政策更加靈活適度，適當的高財政政策赤字率，引導貸款市場利率下行，保持流動性合理充裕。
5. 房地產行業集中度持續提高，競爭逐步加劇，百強企業的產業鏈議價能力增高，且多元化像上下游產業滲透，尤其是地產自銷份額的加強，進一步壓縮代銷業務的生存空間
地產開發商百強企業市場份額升至六成，且有進一步加強的趨勢，中小企業面臨出局，對比中美房地產集中度來看，中國集中度依舊有進一步提升空間。
頭部企業依托規模優勢，市場份額增長更具潛力
營業規模超500億元的滬深及大陸在港上市房地產公司營業收入均值分別為1135.90億元、1103.02億元，同比增長29.30%和28.72%，領先優勢顯著；
營收規模在100-500億區間的這兩類公司營業收入均值分別為207.77億元、215.59億元，均保持了超20%的增速；營收規模在100億以內的上市公司增速則明顯落后，分化進一步加劇。前100強的市場份額超過70%。
百強房產企業由單一房產銷售向多元化業務并舉，介入代銷、物業等下游市場，
頭部房企主動拓展業務邊界，挑戰更復雜業態。多元化有兩種做法，一種是跟房地產一點關系都沒有的跨行業多元化，比如恒大汽車，另一種做法是和房地產相關的，比如旅游地產、康養、養老地產等等。
未來行業新周期之下，企業間競爭將更趨白熱化、行業集中度或將進一步提升，規模性競爭將轉向以產品、運營、服務為主的綜合實力的競爭。未來，房企應以客戶為中心，以需求為導向，打造更契合需求的高品質產品，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
由此，歐賽斯得出結論：在未來房地產增長總體量受限且主要聚焦一二線城市的大趨勢下，位居三四線城市的博睿代銷在未來將面臨較大的生存考驗。
房地產頭部企業規模日趨集中，頭部客戶的溢價能力愈加強勢，以中小本土客戶為主的博睿也將面臨主流客戶源的錯位，發展潛力受限。
二．代銷行業市場調研
代銷市場競爭加劇行業面臨升級洗牌大變局
1. 市場尚未成熟，單一代銷業務模式將逐步被多元化業務模式取代
增量轉存量的時代轉折點，新房代理為核心的業務模式正逐步發生轉變。中國越來越多的一二線城市二手房存量市場占比的擴大，尤其是北上廣深一線城市，存量交易已成主導。
借鑒歐美等成熟市場的后地產時代，三級市場交易成為主角。從歐美、日本等發達國家的發展趨勢來看，未來中國房地產服務行業必然迎來深刻的商業模式和業務模式變革，三級市場將逐步成為主角，隨之而來的如物業管理、資產管理、資產評估等將成為房地產服務行業的核心業務。
目前，中國房地產行業發展較歐美等發達國家起步晚，目前仍以新房為主，且房地產資產證券化和金融化規則尚未建立，市場主要參與者的信用基礎也未形成，這導致國內策劃代理企業在資產管理、高端物業管理等方面經驗較少，與五大行之類發達國家代銷企業存在較大差距。
從業務類型來看，五大行業務涵蓋物業交易、物業管理、資產服務與研究咨詢等多種類型，服務內容較為綜合；從發展歷程來看，五大行均經歷了業務快速擴張、兼并收購等階段，均已實現全球布局；從業務布局來看，五大行業務涵蓋范圍更為廣闊，且優勢業務集中在資產管理、戰略規劃、高端物業管理、評估和金融服務等方面。
2. 頭部企業業務差異化升級戰略布局已經拉開序幕
就發達國家的發展趨勢來看，存量房市場一旦成型，資產管理、經紀業務及物業服務也將是房地產服務業的重要細分領域，領先的策劃代理企業紛紛布局上述業務，搶占市場先機。截至目前，部分策劃代理企業借助移動互聯等新工具，已經在金融服務、資產管理等領域取得了較高的成就，為策劃代理企業做專房地產服務細分領域做出了榜樣。
規?；髽I需求綜合發展，房地產由“黃金時代”進入到“白銀時代”，做大做強、全面打造房地產綜合服務產業鏈是策劃代理企業增強市場競爭力、取得競爭優勢的法寶，但這對企業規模、執行力等均有一定的要求。
中小企業聚焦細分領域，對于多數策劃代理企業，聚焦房地產細分領域，提升主業服務質量、打造差異化服務或將成為策劃代理企業彎道超車的重要途徑。
2015年，世聯行資管服務項目擴展到74個，收費面積288.2萬平方米，基礎物業管理服務收入4.13億元，營業收入貢獻度達到10%，業務領先優勢凸顯。
3. 兩大勢力入局漸成不可忽視的競爭對手，擠壓傳統代銷企業市場空間，大型策劃代理企業利用規模優勢，進一步加劇市場競爭態勢。
地產自銷勢力做大：隨著新媒體和渠道的變革創新，房地產開發商自銷比例增加，策劃代理行業的市場空間不斷被擠壓。
分銷渠道蠶食市場：以鏈家系和58系為代表的渠道分銷不斷做強，采用新技術、新模式對傳統策劃代理營銷模式帶來的沖擊也逐漸擴大。
行業內兼并收購大趨勢持續強化。同時，進行資本化運作向上游綁定，形成長期的戰略聯盟。
4. 業內競爭逐步趨于白熱化，行業整合趨勢明顯
目前，房地產代理企業TOP10銷售額市場占有率僅為17.53%。近年隨著規模化整合加速、新技術賦能、兼并收購等因素，市場集中度快速提升。
規?；矫妫?/span>部分房地產代理企業已經形成規?；涓叨鹊膶I水平和豐富的客戶資源在市場較為低迷的背景下更受開發企業尤其是大開發商的青睞，頭部企業擁有資金、技術、客戶、規模等諸多優勢，率先創新營銷模式。
技術賦能方面：部分加強移動互聯網應用（APP、微信、場景優化）、多渠道（電商、中介等）、精準營銷（ 大數據應用）等全方位解決不同客戶多種去化需求，有效提升了蓄客量和轉化率水平，提升自身競爭力。新技術賦能，業內競爭逐步趨于白熱化。
兼并收購：2019年，世聯行以股份及支付現金方式完成了對同策房產咨詢股份有限公司的控股權收購。
5. 二手房經紀占比上升，一二線尤甚，代銷行業增長模式迎來新的轉折點
一二線城市率先進入存量時代，根據中指院的數據，二手房銷售套數超過一手房銷售套數的基本為一二線城市，其中，北京、廈門、深圳等城市二手房銷售套數占比已達到70%左右，大連、南京、無錫、上海、廣州、寧波等城市二手房銷售套數占比也已超過50%，這些城市已經率先進入存量房時代。
一二手聯動模式沖擊代銷業務的核心競爭力，重塑代銷行業發展趨勢
競爭模式：“一二手聯動”的渠道引流模式整合了整個房地產產業鏈條，提高整個行業的運作效率，創造更為高效的去化能力，進一步搶占原有策劃代理企業的市場空間。
競爭態勢：目前，國內房地產經紀頭部企業如鏈家、我愛我家、房天下等，均涉足“一二手聯動”的新房代銷業務，充分利用自身經紀業務積攢下的流量優勢獲取收益，此外新房代銷企業也開始涉足二手房業務尋求增長。
由此，歐賽斯得出結論：單一代銷模式將收到行業多元化業務發展模式升級的挑戰，即當前博睿的單一代銷模式或將無法適應未來的發展趨勢；三大勢力擠壓中小公司的生存空間，以博睿目前的規模未來必然受到沖擊，市場壓力劇增；綜合房地產和代銷行的行業發展趨勢來看，位居三線市場的業務模式單一的博睿聯行的戰略轉型升級已經迫在眉睫，事關企業現在和未來的生存問題。
洞察
經過對博睿聯行產業鏈、市場公開調研、競爭對手分析、企業內部研究分析，歐賽斯得出以下洞察：
1. 宏觀環境洞察
（1）商品房銷售連續3年成下行趨勢，上游供應持續緊縮，千億市場增長放緩，行業競爭壓力加劇
（2）中國品牌開發商集中度日益集中，上游客戶更具規?；⑵放苹?，合作標準逐步升級
（3）中國存量時代來臨，但三四線城市人口增量紅利或即將面臨瓶頸，西部地區較為突出
（4）短期內，以呼包鄂為核心城市群的房地產市場依舊存在較好市場空間，赤峰或將成為內蒙未來增量黑馬。
2.新房代銷行業洞察
（1）存量時代來臨，代銷行業迎來整合聚變期，規模化、專業化、多元化、品牌化等趨勢日顯
（2）單代銷業務體量增長乏力，競爭日趨白熱化，三大勢力擠壓，中小企業面臨較大生存壓力
（3）一二手聯動、O2O等新模式給行業帶來了較強賦能，進一步強化企業競爭潛力，頭部尤甚
（4）業務發展層面，代銷依舊占據主流，多元化業務拓展已成趨勢，一二線城市及頭部企業顯著
（5）參考國外發達國家同行發展歷程，未來物管、物業租賃、咨詢等綜合服務將成為行業主流
（6）目前眾多頭部企業正積極布局金融、電商等增值業務，滿足交易需求，強化代理業務的競爭力
（7）跨界合作、同行合作、資本合作等方式運作成當下企業強化業務能力、增強競爭力的有力手段
新房代銷行業關鍵驅動和成功因素綜述
（1）專業服務能力和作業體系，幫助客戶高效完成項目去化，獲得持根本的競爭優勢。
（2）客戶關系，帶來穩定、大量的新房代銷資源，維持代銷業務的持續穩定，即合作利益和關系維持
（3）多元化、綜合型服務能力，保持企業的可持續的發展與穩固。
（4）規?；?、數據化、網絡化的運營管理能力，提高內外部的作業效率，提效降本，提升收益能力。
（5）品牌價值背書，是賦能市場拓展升級的有力武器。
（6）資金實力，保證企業規模的持續擴大、保持持續的業務運營能力，為企業競爭提供有力保證。
3. 競爭對手 - 標桿企業研究洞察
（1）頭部企業聚焦優勢資源深耕于一二線核心城市群，短期內三四線城市依舊是區域內競爭整合為主。
（2）大客戶戰略幾乎已成成為規模企業的一致增長策略，借助于與百強房企的戰略合作進行長遠布局，以專業化、規?；淖鳂I能力深耕已有市場，滲透其他區域。
（3）多重因素作用，純代銷業務頭部企業已經呈現出增長乏力的態勢，謀求增長轉型已成共識。
（4）一二手聯動的業務組合布局，在頭部企業的業務戰略里也有一定發展趨勢。
（5）非代銷業務拓展方面，規模企業更具前瞻性和多元化，并且利用自有優勢資源各自呈現出獨特業務布局。
（6）電商平臺的打造成為規模企業的熱點，APP等移動平臺的打造也呈現出較強的發展勢頭。
由此，歐賽斯得出以下戰略核心判斷：
歐賽斯認為博睿需在3大關鍵方面戰略升級，以求發展根本性突破，構建未來可持續的發展競爭力矩陣。
1：多元化布局
博睿聯行目前的最關鍵的問題和任務是企業如何獲得長久發展的業務升級，即如何打造未來新型的可持續的增長業務模式。
基于代銷業務而超越代銷業務，甚至地產為核心的服務行業，由不斷衰落的房產服務市場聚焦到不斷深化的業主服務市場中去，構建企業新的可持續增長業務矩陣，分化企業發展風險，創造多元營收，以應對多變的市場變化。與此同時，配以相對應的戰略資源和動作配稱，規劃中短期的業務戰略升級路徑，構建新的戰略業務架構。
2：企業管理模式變革
其次，在管理模式上創新突破，擺脫重資產、人才儲備、拓展能力的限制，以匹配博睿聯行新的發展模式。
組織架構和管理上是一個企業能否可持續發展壯大的命脈，科學的發展戰略必須匹配合理的管理模式，才能達成理想的戰略目標，當前的企業發展戰略必然匹配一種輕資產、扁平化、多放權的管理模式，以適應企業當下的發展戰略。
3：構建體系化的品牌資產
再次，構建體系化的品牌資產，包含對內的企業文化戰略引導和對外的企業業務品牌傳播體系。
解決博睿聯行發展問題的第一步也是最關鍵的一步就是讓全體員工明白未來公司的發展潛力，統一上下關于企業發展方向認知，而這個問題需要完整嚴謹的市場分析和推論確定企業發展方向，明確業務發展路徑，并輔以企業文化理念深入貫徹到每個員工的認知和行為準則上。
新業務品牌亟待升級打造：在未來博睿由房產到業主的服務頂層戰略設計中，對廣大業主的品牌傳播將成為戰略舉措，為打造差異化競爭并獲取品牌競爭的認知優勢，構建自己的品牌核心價值和支撐能力將成為核心發展戰略之一。
在對外上，構建博睿公司及子業務的品牌化，準確傳達企業及業務的核心價值，給予客戶以形象化標準化的品牌承諾和信賴。
歐賽斯解決方案
在博睿的發展戰略中，歐賽斯認為，必然是個長遠發展循序漸進的過程，立足市場實際情況和企業發展的宏圖愿景，逐步構建博睿未來5-10年的體系化發展路徑。
首先要確立未來發展的方向，之后是發展步伐和關鍵指標，環環相扣。
一.企業發展戰略升級
1. 確定博睿未來10年的戰略發展方向
企業發展戰略SWOT分析及發展機會點選擇
SWOT分析是戰略分析決策制定的基礎和前提。很多人都知道SWOT分析工具，但是很少人能夠真正掌握SWOT分析的精髓，更少的人能夠把SWOT分析矩陣模型靈活、有效地運用到企業戰略規劃之中去。歐賽斯運用SWOT工具，對博睿聯行企業發展的戰略取向進行了詳細分析。
根據SWOT分析研究結果，確定了博睿聯行的發展戰略機會點選擇，大客戶戰略、高關聯業務布局、市場空間外拓、人才梯隊建設等戰略發展目標：
l 代銷業務專業化升級，綁定大客戶資源，尋求可持續發展；
l 多元化業務布局，尋求在物業、教育、醫療等區域缺口相對較大的行業突破；
l 拓展外部市場，以核心代理營銷業務切入尋求新的增長空間；
l 強化人才培養和激勵機制，為業務拓展提供持續穩定的關鍵人才支撐；
l 構建營銷大數據體系，為營銷咨詢業務賦能，強化代銷業務核心競爭力。
從地產發展階段看未來產業鏈高潛力業務機會，進軍咨詢具備核心競爭力和物業后市場服務具備穩定可持續發展的領域：
l 城市化成熟穩定階段，產業鏈前端的盈利能力和吸引力下降，行業通過物業運營和客戶深度服務模式，盈利水平實現穩定性和持久性。
l 從市場增長和發展趨勢來看，住宅地產在一定周期內，依然是主導，尤其是存量市場，輕資產化運營、大物業化服務的市場吸引力則更強
2. 規劃博睿戰略發展步伐和關鍵指標
短中長戰略發展周期規劃，穩扎穩打循序推進
洞察市場的發展變化，構建博睿短期快贏、中期布局、長期優勢的發展戰略，并逐步建立博睿新的業務戰略模式。
二、確定博睿業務升級周期
首先優化現有業務，發力營銷服務，以代銷+咨詢，強化核心競爭力，為后續新戰略業務的升級提供持續強力支撐。
其次發力物業業務，布局未來現金牛業務，打造未來博睿穩定可持續的戰略營收單元。
再次構建博睿事業生態平臺，以客戶全生命周期需求為中心，整合上下游供應商及相關機構，實現大平臺多元化戰略業務組合。
1. 物業服務拓展周期
一年實現業務體系搭建，兩年實現規模化區域復制，三年實現區域突破快速發展
2. 由代銷到營銷的2.0大升級
代銷業務+咨詢業務的雙輪驅動升級戰略，開啟博睿變革的戰略引擎
博睿營銷2.0戰略，銷售代理+顧問策劃雙輪驅動，由單純的人力輸出到智力升維+人力輸出，相互賦能，提升博睿核心競爭力，構建博睿品牌競爭壁壘，發揮1+1>2協同性；代銷+顧問策劃版塊升維多元業務模塊，提升專業化核心競爭力和多元化利潤獲取路徑
3. 代銷模式升級
提升博睿代銷業務作業能力，進行標準化系統化升級，依托信息管理工具高效管理，完善作業標準化和系統化兩大版塊8個方面。
4. 咨詢升級模式
BREP 不動產全鏈優質服務，構建地產全鏈咨詢的核心競爭優勢
涵蓋從新房全產業鏈的咨詢服務，覆蓋包括城市規劃、置地顧問、市場顧問、營銷顧問、產品顧問、銷售顧問在內的全產業鏈咨詢服務，升級咨詢服務核心競爭力。
三、合伙人管理模式創新
重塑博睿新型高效率管理基因
實行權責利的均衡配置，以項目合伙人制度為核心，構建新型的代銷管理模式。讓博睿公司從管理職能到賦能功能，扁平化管理層級，并從資金投入、管理效率、風險控制、人才積淀等多個方面。
合伙人模式目的
1. 培養激勵骨干員工
2. 提升運營管理效率
3. 從重資產轉向輕資產
項目合伙人模式原則
項目合伙人模式旨在甄選和培養一批具有創業精神的優秀骨干，將項目運營效益與員工個人收益直接掛鉤，最終實現激勵員工與企業共享共擔并創造價值。整體模式設計和實施政策遵循以下原則：
四、博睿商學院
為博睿戰略發展提供持續的高水準的人才儲備梯隊
博睿商學院架構及內部培訓機制體系：培訓系統化，構建人才培養儲備和企業思想輻射的人才儲備機制，采取外聘+專業培訓機構+大學商學院+內部高層等內外結合方式，為人才的培養構建完整進階路徑，業務培訓營深扎基層和中高層。
1. 業務板塊的專業能力課程搭建：3層級9大類專業培訓課程
從基礎知識到技巧、管理、心理等全方位的培訓內容體系，構建完整的專業技能培訓體系，升級團隊單兵業務能力。
2. 人才儲備機制搭建：4項人才儲備管理流程
構建從儲備、培養、選拔、任用的全流程管理機制，為核心職能管理梯隊提供源源不斷的人才輸出，保證職能部門的良好的運作，為業務拓展儲備充足的核心人才輸出。
五、博睿戰略發布會
2020年8月31日，經過半年度醞釀，“新戰略、新業態、新機遇 - 將至已至，你好未來”博睿品牌戰略發布會隆重召開，現場博睿聯行董事長及總經理、歐賽斯戰略副總經理及事業部總監分別就博睿聯行業務未來發展形勢、未來戰略布局、各業務品牌布局與與會博睿核心管理人員進行了深度解讀，并就新的合伙人模式及政策、企業管理觀念做了詳細宣貫。
現場熱情高漲，掌聲頻頻，博睿聯行7年磨一劍，再次揚帆遠航，共赴新的未來。
總結：
增長是企業永恒的主題，對于每一家企業來說，如何實現可持續增長都是一個極大的挑戰。像博睿在內的曾經高速發展的企業，隨著市場自然增長出現飽和，開始面臨增長的困境，找不到增長的方向和方式。如何在今天的環境中改變經營思路，讓企業在面向未來中找到持續增長的正確道路，也是企業家必須重新思考的。
想要增長就需要回答兩個關鍵性的問題：在哪增長和如何增長。
1. 在哪增長
要回答「在哪里增長」這個問題，就需要分析大環境因素、市場區域和企業自身的產品及服務。
2. 如何增長
一般而言，企業增長戰略不外乎三種:集中化、一體化和多元化。對于企業來說，解決增長來源的根本是兩個問題：第一，資源從何而來；第二，經營的重點是什么。
歐賽斯通過對企業內外部環境的分析，確定了博睿水平多元化、水平多角化策略發展的戰略之路，制定了“12353戰略”的企業系統化發展戰略升級，通過業務模式多元化升級、合伙人模式構建、品牌化系統升級各方面，構建博睿的增長之路。未來，相信博睿在新的賽道上，將以嶄新的姿態和強勁的勢頭迎來更高的發展紀元。
歐賽斯渴望與眾不同。
歐賽斯渴望成為立意高遠、格局宏大、思維深邃、洞察深刻、商業敏銳，渾身上下又充滿了創新的氣息的公司。
歐賽斯研究的是新時代背景下，面向新消費者，在媒體環境下的品牌及營銷突破之道；
1、泛90后消費群體崛起，消費升級的背景下，消費者主權大幅度提升背景下的品牌及營銷突破之道；
2、 品牌傳播發生深度變革，傳播主陣地從電視端向移動端轉型時代背景下的品牌及營銷突破之道；
3、 品牌傳播背景噪音指數級上升，消費者品牌接觸點大幅度增加的時代背景下的品牌及營銷突破之道；
一個以產品為中心的時代坍塌了，一個以消費者為中心的時代到來了，世界的變化比想象得還要快，商業模式迭代的速度正在加速，一個通過新思維、新策略、新創意、新營銷用突破性的想法在新時代創造大品牌，成就新冠軍的時代到來了，這就是歐賽斯要做的所有事情。
歐賽斯不認為自己單純是一家策劃公司，或者說是一家創意公司，或者說是一家數字營銷公司，歐賽斯更愿意認為自己是一家戰略與技術驅動型的品牌咨詢創意公司，歐賽斯認為當咨詢顧問懂得創意的時候是偉大的，歐賽斯認為當品牌開始擁抱數字化手段的時候是偉大的，歐賽斯是認為當嚴謹的商業邏輯與腦洞打開的創意發想相結合是偉大的，歐賽斯認為系統化的品牌咨詢與最前沿的技術相結合是偉大的；歐賽斯立志于用前瞻性的視野、時代發展的高度、對商業深刻的理解及洞察構筑歐賽斯的方法論體系。
歐賽斯渴望用領先的思想、正確的方法及多元化優秀的人才武裝自己，歐賽斯努力工作、深度學習，歐賽斯開放、共享、迭代、跨界，建立一個“以奮斗者為本”的學習型組織，打造一個“不斷迭代、兼收并蓄”自我更新的知識管理體系。
歐賽斯認為要達到以上目的，需要實現統一及多元矛盾統一。統一即六大統一：價值觀統一、文化統一、方法論統一、形象統一、管理統一、財務統一；多元即人才多元、團隊多元、策略多元、創意多元、風格多元、設計多元。
歐賽斯認為思想是戰略、策略、創意及設計背后的根本源動力，思想產品及成功案例是歐賽斯的追求目標，也是本質。
歐賽斯如何做事
1. 以始為終：目標為導向
2. 三大思維基石：戰略思維（Strategic Thinking）、創意思維（Design Thinking）、數字思維（Digital Thinking）
3. 銷售力：短期、中期、長期的盈利能力
4. 一件事：頂層設計只能有一個主腦，每一個驅動引擎都需要系統化打造， 一體化成型。
5. 做正確的事，把正確的事做好：一個是頂層設計，一個是執行，兩手抓，兩手都要硬；戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。
6. 跨界及融合：創意能力最強的品牌戰略公司及營銷能力最強的數字創意公司。
7. 開放及迭代：開放能打敗封閉，快速迭代將會打敗一成不變，這個是我們的做事方式，甚至是我們的信仰。
8. 正道誠信、真知灼見：思考、說話、做事的出發點是純粹善良的；真知灼見；至誠勝于至巧。
